最為(wèi)諷刺的是，中國品牌同質化水(shuǐ)平最高(gāo)的行(xíng)業就是廣告業。廣告公司賣着一樣的資源、放着一樣的價格、提供着一樣的服務，卻每天去教廣告主如何打破品牌同質化，這真是這個(gè)行(xíng)業最大(dà)的黑(hēi)色幽默。而且，我發現無論是市面上(shàng)談論“品牌同質化”的理(lǐ)論文章，還(hái)是企業在解決“品牌同質化”的實操上(shàng)，都有(yǒu)非常大(dà)的認知誤區(qū)。今天，我們就重新思考“品牌同質化”這個(gè)課題，核心內(nèi)容包括以下三個(gè)層面：

1. 為(wèi)什麽别人(rén)“品牌同質化”，卻活的很(hěn)好？

2. 解決“品牌同質化”的四個(gè)錯誤理(lǐ)論

3. 建立“品牌差異化”的五個(gè)正确姿勢

1.為(wèi)什麽别人(rén)“品牌同質化”卻活的很(hěn)好除了公益組織，所有(yǒu)企業經營的根本目的都是創造利潤，而利潤來(lái)自哪裏？利潤來(lái)自于創新。這話(huà)不是我說的，是美國著名經濟學家(jiā)熊彼特說的。而創新的本質，就是創造差異化的競争力。但(dàn)是，我們在市場(chǎng)上(shàng)卻常常能見到貌似違背大(dà)師(shī)觀點的現象。很(hěn)多(duō)品牌都高(gāo)度同質化，為(wèi)什麽仍然活的很(hěn)好？例如，以下這些(xiē)CP們：但(dàn)是，大(dà)家(jiā)發現沒有(yǒu)，以上(shàng)這些(xiē)同質化的品牌都有(yǒu)某些(xiē)共性:1. 這些(xiē)品牌幾乎都是各自細分市場(chǎng)的老大(dà)和(hé)老二；2. 他們都是這個(gè)行(xíng)業的巨頭，瓜分了大(dà)部分的市場(chǎng)份額；也就是說，在品牌同質化之下還(hái)能生(shēng)存下來(lái)的企業，大(dà)部分都是品類的開(kāi)創者和(hé)快速跟進者：他們早期的競争并沒不是在彼此厮殺，而是更快地瓜分市場(chǎng)份額；而他們彼此的競争，也共同加速了市場(chǎng)教育，讓用戶快速認知了這個(gè)品類；當市場(chǎng)接近飽和(hé)時(shí)，他們的競争更是共同加固了護城河(hé)，讓新晉品牌很(hěn)難分一杯羹。當新晉品牌還(hái)想殺入這個(gè)紅海，隻有(yǒu)兩種可(kě)能：一是市場(chǎng)沒有(yǒu)完全飽和(hé)，所以給了小(xiǎo)品牌可(kě)乘之機。但(dàn)小(xiǎo)品牌也隻能解決溫飽問題，很(hěn)難颠覆行(xíng)業格局；二是在同質化的市場(chǎng)競争之下，建立差異化的競争優勢。市場(chǎng)上(shàng)常常出現跟随者，總有(yǒu)模仿者，偶爾會(huì)有(yǒu)颠覆者，但(dàn)最難出現的就是開(kāi)創者。所以，大(dà)部分時(shí)候，對于一個(gè)創業品牌而言，你(nǐ)赢得(de)市場(chǎng)的唯一機會(huì)就是創造差異化。我想，大(dà)部分市場(chǎng)人(rén)都不想陷入“同質化”的泥潭裏，他們很(hěn)想差異化，但(dàn)是讓他們苦惱的是，大(dà)家(jiā)的産品和(hé)技(jì)術(shù)就沒啥差别，怎麽差異化呢？

我想說：産品可(kě)以同質化，但(dàn)品牌一定要差異化。 

2.打破品牌同質化的四個(gè)錯誤理(lǐ)論品牌們在制(zhì)定差異化戰略的時(shí)候，常常把四樣東西作(zuò)為(wèi)差異化價值，分别是：把産品品類當差異價值；把用戶階層當差異價值；把技(jì)術(shù)實力當差異價值；把市場(chǎng)規模當差異價值。我想說，這四種方式都是錯的，而且錯的離譜：1.把産品品類當差異價值很(hěn)多(duō)企業在給自己品牌定位的時(shí)候，都寫過這樣的話(huà)：“專注于##領域”。

企業這麽描述自己， 很(hěn)顯然是受《定位》理(lǐ)論影(yǐng)響，想要在某個(gè)領域占據用戶心智第一的位置。但(dàn)是我們回看一下那(nà)些(xiē)經典的定位案例，他們都沒有(yǒu)說“專注于##領域”：

加多(duō)寶，怕上(shàng)火(huǒ)喝(hē)加多(duō)寶

瓜子二手車(chē)，沒有(yǒu)中間(jiān)商賺差價

飛鶴，更适合中國寶寶體(tǐ)質

為(wèi)什麽會(huì)這樣？因為(wèi)大(dà)部分企業并沒有(yǒu)用對《定位》理(lǐ)論。《定位》理(lǐ)論是說要占據品類第一，但(dàn)是這種占據，是用戶心智的占據。也就是說，定位是對用戶說的，而不是對行(xíng)業說的。用戶根本不關心你(nǐ)是“專注于區(qū)塊鏈領域”，還(hái)是“專注于幼教領域”，他們關心的是你(nǐ)能提供什麽樣的差異化價值。其次，用品類去做(zuò)差異化，很(hěn)容易遭到“真香”現場(chǎng)。因為(wèi)任何成長的企業，很(hěn)少(shǎo)不會(huì)做(zuò)品類的擴張。例如，小(xiǎo)米因手機起家(jiā)，後來(lái)擴展到整個(gè)電(diàn)子産品；喜茶是賣茶飲的，但(dàn)是現在也買冰欺淩和(hé)面包。如果我們最開(kāi)始，把一個(gè)細分品類作(zuò)為(wèi)品牌的差異化價值，一旦我們遇到市場(chǎng)天花(huā)闆，需要品類擴張時(shí)，就會(huì)被迫做(zuò)品牌的再定位。2.把用戶階層當差異價值很(hěn)多(duō)企業喜歡把自己定位為(wèi)“高(gāo)端”品牌，例如這些(xiē)品牌：但(dàn)同時(shí)，真正高(gāo)端的品牌卻從未把“高(gāo)端”兩個(gè)字挂在嘴裏。你(nǐ)見過法拉利說自己高(gāo)端嗎？你(nǐ)聽(tīng)過LV、愛(ài)馬仕喊自己高(gāo)端嗎？

這就好像比爾蓋茨，不可(kě)能在名片上(shàng)印上(shàng)“世界首富”一樣，越是真正高(gāo)端的品牌，反而喜歡和(hé)大(dà)衆保持距離；而越是标榜高(gāo)端的品牌，并不是真正的高(gāo)端品牌，而是希望成為(wèi)高(gāo)端的品牌。把“高(gāo)端”當做(zuò)品牌差異化時(shí)，最大(dà)的問題是指向不清，就是消費者根本搞不清楚你(nǐ)的“高(gāo)端”到底高(gāo)端到什麽地步。這是淘寶的某“高(gāo)端女裝”，在某些(xiē)商家(jiā)和(hé)用戶心理(lǐ)已經算(suàn)高(gāo)端了，但(dàn)對于另一些(xiē)人(rén)而言，普拉達才是高(gāo)端女裝吧(ba)？我們再回看一下良品鋪子和(hé)竹葉青的廣告文案：

什麽是“高(gāo)端零食”？更幹淨？口味更好？價格更貴？什麽是“高(gāo)端銷量市場(chǎng)”？這個(gè)市場(chǎng)是按什麽劃分的？茶葉的市場(chǎng)價格嗎？“高(gāo)端”、“低(dī)端”，這種詞彙都是相對概念，而不是絕對概念。“高(gāo)端”和(hé)“品類”一樣，應該是企業對內(nèi)的品牌定位，而不應該成為(wèi)企業面對消費者的價值表達。3.把技(jì)術(shù)實力當差異價值把技(jì)術(shù)實力當差異價值，最常見的用詞就是“智能”、“黑(hēi)科技(jì)”以及“重新定義###”。現在，越來(lái)越多(duō)的企業開(kāi)始用“智能”作(zuò)為(wèi)自己的差異化标簽，例如美的智能電(diàn)飯煲、360智能攝像頭、Travelmate人(rén)工智能旅行(xíng)箱……這種将技(jì)術(shù)作(zuò)為(wèi)差異賣點的問題在哪裏呢？我們就以智能音(yīn)箱為(wèi)例來(lái)了說明(míng)這個(gè)問題。把AI和(hé)音(yīn)箱做(zuò)結合，不僅解放了消費者雙眼雙手，更方便搜歌(gē)找歌(gē)，智能音(yīn)箱也成為(wèi)了未來(lái)客廳端的人(rén)機交互入口，可(kě)以說意義遠大(dà)。但(dàn)看似高(gāo)新技(jì)術(shù)的智能音(yīn)箱市場(chǎng)，馬上(shàng)從藍(lán)海變成了紅海市場(chǎng)。小(xiǎo)米、華為(wèi)、百度、阿裏紛紛加入了智能音(yīn)箱市場(chǎng)的争奪。巨頭的加入，徹底發揮自己“價格屠夫”的本色，洗牌中小(xiǎo)玩家(jiā)。比如，小(xiǎo)米的“小(xiǎo)愛(ài)同學mini版”官網隻售299元。所以，把技(jì)術(shù)當差異賣點的最大(dà)問題就是：技(jì)術(shù)，是一種高(gāo)速發展卻也高(gāo)速淘汰的東西。如果你(nǐ)的技(jì)術(shù)實力沒有(yǒu)強到離譜，那(nà)麽你(nǐ)的最大(dà)的差異點，就會(huì)變成最大(dà)的軟肋。你(nǐ)會(huì)輕易被強大(dà)的對手快速複制(zhì)，然後被快速淘汰。4.把市場(chǎng)規模當差異價值這個(gè)方法常見于中國各個(gè)行(xíng)業的巨頭們，常用的品牌話(huà)術(shù)是“領軍者”、“銷量領先”。把“領導者”挂到嘴邊，是基于用戶的從衆心理(lǐ)，當一樣東西有(yǒu)更多(duō)人(rén)選擇，一般意味着它的質量和(hé)服務更靠譜。但(dàn)你(nǐ)發現沒有(yǒu)？國外的領軍者們很(hěn)少(shǎo)标榜自己是領軍者。我們回憶一下，寶潔、Nike、KFC、可(kě)口可(kě)樂……他們在廣告中強調過自己的銷量問題嗎？為(wèi)什麽國外的大(dà)品牌不這麽做(zuò)？因為(wèi)對于任何事物而言，選擇它的人(rén)越多(duō)，它的個(gè)性感知力就越差。而個(gè)性在某種意義上(shàng)，就是小(xiǎo)衆的代名詞。很(hěn)多(duō)這麽做(zuò)的企業，可(kě)能搞錯了用戶對“銷量大(dà)”和(hé)“流行(xíng)”這兩個(gè)概念的反應。銷量大(dà)=更多(duō)人(rén)選擇，所以這個(gè)産品很(hěn)安全流行(xíng)=這個(gè)東西很(hěn)紅，我也要趕個(gè)時(shí)髦所以，強化“銷量”和(hé)“領軍者”更适合一些(xiē)“精神消費”屬性弱的品類。試想一下，如果我們把Nike的廣告改成“全世界十個(gè)人(rén)中，就有(yǒu)一個(gè)穿過niki”，niki的粉絲們是不是就要瘋了？所以，瓜子二手車(chē)可(kě)能更适合強調“銷量”，而王老吉并不适合。一旦一個(gè)品牌成為(wèi)了領軍者，它最大(dà)的危機是消費者覺得(de)它不酷了，它爛大(dà)街(jiē)了。好比微信成為(wèi)月活10億級别的應用時(shí)，我們反而開(kāi)始逃離朋友(yǒu)圈，尋找圈層社交、私密社交。近兩年，大(dà)家(jiā)覺得(de)社交類APP的創業機會(huì)又出現了，這才有(yǒu)了多(duō)閃、soul等APP的崛起。所以，國外成熟的大(dà)品牌都在極力地擺脫“領軍者”的身份，在不斷制(zhì)造差異化的感知，研發更個(gè)性的産品，做(zuò)更先鋒的文化推廣。很(hěn)多(duō)時(shí)候，一個(gè)大(dà)品牌越是标榜自己是“領軍者”、“銷量領先”，它越是在背離品牌差異化。在用戶心智層面，你(nǐ)越是在為(wèi)新創品牌制(zhì)造機會(huì)。 

3.打破“品牌同質化”的四種正确姿勢上(shàng)一節我列取的四種錯誤示範，其實都是犯了同一個(gè)錯誤：隻站(zhàn)在企業角度，而沒有(yǒu)站(zhàn)在用戶角度去做(zuò)差異定位。我們要永遠明(míng)白一點：品牌資産隻存在于用戶心智裏，所以打造品牌的差異化必須從用戶視(shì)角出發。下面，我們就從用戶視(shì)角出發，去創造品牌的差異化價值：1.具象一個(gè)産品價值點喬治是美國一家(jiā)攪拌機企業的市場(chǎng)總監，他所在的企業的産品賣點是“耐用”、“攪拌力度大(dà)”。如果隻看這兩個(gè)核心賣點，那(nà)麽與市場(chǎng)上(shàng)其他品牌基本沒什麽不同，但(dàn)是喬治想到了一個(gè)辦法，徹底放大(dà)了攪拌機的賣點。他把買了一堆彈珠，然後把它們放進攪拌機裏攪拌，彈珠在攪拌機裏劇(jù)烈的蹦跳(tiào)，15秒(miǎo)鍾之後，喬治打開(kāi)攪拌機的蓋子，彈珠已經變成一團白色粉塵。喬治把這一切用攝影(yǐng)機記錄下來(lái)，然後傳到YouTube上(shàng)，大(dà)受歡迎。後來(lái)喬治還(hái)嘗試了攪碎打火(huǒ)機、遊戲手柄、甚至iPhone，這個(gè)系列視(shì)頻叫《Will It Blend？》，點擊量超過3億。2年內(nèi)，攪拌機的生(shēng)意漲了6倍。喬治做(zuò)的事情，就是把一個(gè)産品的抽象賣點具象化了，甚至戲劇(jù)化了。其實，很(hěn)多(duō)産品都是有(yǒu)差異化賣點的，但(dàn)是問題是：你(nǐ)的賣點并沒有(yǒu)讓用戶清晰地感知到。注意，我用了一次詞叫“感知”。品牌的價值賣點不是讓用戶去“思考”、去“判斷”的，而是去感知的。因為(wèi)“思考”、“判斷”這些(xiē)隻是人(rén)類大(dà)腦(nǎo)的理(lǐ)性決策，如果是理(lǐ)性決策，用戶最常見的反應就是去比價，對比各種參數(shù)、做(zuò)各類測評。除了汽車(chē)、房(fáng)産等這些(xiē)高(gāo)消費的決策産品，一般的大(dà)衆消費品，用戶根本懶得(de)花(huā)時(shí)間(jiān)去“辨别”你(nǐ)的價值。所以，品牌的差異化價值，必須是讓用戶可(kě)感知、可(kě)觸摸的。如果你(nǐ)的品牌，在用戶在關注你(nǐ)的前三秒(miǎo)內(nèi)，沒能喚起他的消費欲望，那(nà)麽這個(gè)用戶就會(huì)流失掉。那(nà)麽，放大(dà)用戶感知還(hái)有(yǒu)兩個(gè)實用的小(xiǎo)技(jì)巧，我們拿(ná)幾個(gè)常用的方式來(lái)說明(míng)一下：1）用數(shù)字去制(zhì)造價值感知。最典型的案例就是OPPO的“充電(diàn)5分鍾，通(tōng)話(huà)2小(xiǎo)時(shí)”。“5分鍾”和(hé)“2小(xiǎo)時(shí)”這兩個(gè)數(shù)字，形成了極大(dà)的價值沖擊。2）用視(shì)覺去刺激用戶感知。我們都知道(dào)茶飲現在是一個(gè)大(dà)市場(chǎng)，但(dàn)同時(shí)競争也相當慘烈，喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、因味茶、煮葉、鹿角巷、1點點……這個(gè)賽道(dào)已經相當擁擠。新入場(chǎng)的新品牌有(yǒu)家(jiā)叫“唯秘模特茶”，店(diàn)面色調借鑒了維密大(dà)秀的色系，融合了暗黑(hēi)和(hé)騷粉，整個(gè)店(diàn)鋪打造出了維密大(dà)秀的時(shí)尚感。再比如，信仰毛尖，把“信”字放的無限大(dà)，好像一個(gè)印章一樣。這個(gè)“信”字就既是品牌的價值觀，也是吸引消費者的視(shì)覺符号。這是華與華公司2018年的案例。現在有(yǒu)個(gè)新名詞叫“感官品牌”，也就是你(nǐ)的品牌要在五感上(shàng)，給消費者足夠的刺激，從而達成足夠的品牌印記。在品牌眼亂缭亂的今天，想讓消費者産生(shēng)消費行(xíng)為(wèi)，常常隻是因為(wèi)“在人(rén)群中多(duō)看了你(nǐ)一眼”。2.強化其中一個(gè)價值點我們消費一個(gè)産品，有(yǒu)衆多(duō)原因。質量、價格、口味、服務、包裝……這些(xiē)都可(kě)能成為(wèi)選購的原因。但(dàn)無論原因有(yǒu)多(duō)複雜，都可(kě)以分成兩大(dà)類原因：1，內(nèi)在的實用價值：口味、質量、價格……2，外在的附加價值：服務、包裝、體(tǐ)驗……當一個(gè)市場(chǎng)進入同質化競争時(shí)，那(nà)就意味着“産品的實用價值”已經不起決定性因素，我們拼的常常是“産品的附加值”。如果你(nǐ)能把某個(gè)産品附加值放大(dà)，大(dà)到超過用戶的預期，超過對手的想象，那(nà)麽你(nǐ)就有(yǒu)了更強大(dà)的競争力。比如，很(hěn)多(duō)人(rén)很(hěn)喜歡逛宜家(jiā)，不僅是因為(wèi)宜家(jiā)的家(jiā)具組裝配送方便，性價比高(gāo)，有(yǒu)顔值，還(hái)因為(wèi)宜家(jiā)的餐廳很(hěn)好吃(chī)！很(hěn)多(duō)人(rén)甚至是為(wèi)了吃(chī)頓飯去宜家(jiā)，順便去買點小(xiǎo)家(jiā)具。我要告訴你(nǐ)，宜家(jiā)餐廳已經是世界上(shàng)第六大(dà)餐飲企業，光是招牌菜瑞典肉丸和(hé)冰欺淩，一年的營業額就在10億以上(shàng)。再比如，大(dà)家(jiā)都知道(dào)的海底撈，送餐小(xiǎo)哥(gē)的面條舞、等位時(shí)提供美甲服務、一個(gè)人(rén)吃(chī)火(huǒ)鍋對面給你(nǐ)放個(gè)小(xiǎo)熊，這是把服務價值做(zuò)到極緻。當年中國家(jiā)電(diàn)市場(chǎng)競争激烈，海爾靠什麽勝出？靠的是後期貼心的維修服務。如果你(nǐ)問老一輩，當年為(wèi)什麽買海爾，他們的理(lǐ)由幾乎都是“管維修，服務很(hěn)好啊”。産品的附加值怎麽找？我們要仔細觀察用戶消費産品的全部環節，看看哪些(xiē)點是用戶“不舒服”的、是你(nǐ)可(kě)以憑借自身資源把這個(gè)問題解決的，那(nà)個(gè)點也許就是突破口。比如，現在大(dà)家(jiā)穿着牛仔褲流行(xíng)“卷邊”，針對如何卷邊，很(hěn)多(duō)穿搭網紅會(huì)傳授“卷邊”的攻略。如果我是一個(gè)新創立的牛仔褲品牌的老闆，我就會(huì)做(zuò)三件事：

1）給所有(yǒu)導購員培訓，每個(gè)來(lái)店(diàn)裏試穿牛仔褲的人(rén)，都為(wèi)其提供專業的卷邊指導，現場(chǎng)展示不同樣式的卷邊方法；

2）顧客一旦購買，會(huì)給他這條牛仔褲的卷邊攻略，包裝袋裏有(yǒu)紙質攻略，上(shàng)面也有(yǒu)二維碼，掃碼關注品牌公衆号之後，可(kě)以去看視(shì)頻教程；

3）讓設計(jì)師(shī)針對這個(gè)現象，設計(jì)出幾款褲腳外翻後，會(huì)露出特别的花(huā)紋和(hé)圖案的牛仔褲，讓顧客更喜歡“卷邊”，一旦這幾個(gè)款式大(dà)賣，那(nà)麽就給自己定位成“最好看的卷邊牛仔褲”。

4.虛構一個(gè)新的價值點晨光文具是國産文具界的知名品牌，核心産品是書(shū)寫筆。但(dàn)是書(shū)寫用的工具筆是一種沒有(yǒu)太高(gāo)技(jì)術(shù)門(mén)檻、同質化很(hěn)強的産品，如何能把一隻普通(tōng)的書(shū)寫工具筆變得(de)與衆不同呢？晨光文具做(zuò)的第一件事是，把自己的筆定義為(wèi)“考試專用筆”。在一個(gè)無紙化的時(shí)代，用筆的主要群體(tǐ)是學生(shēng)，而學生(shēng)用筆的最大(dà)場(chǎng)景就是考試。哪個(gè)筆不能在考試裏用呢？所有(yǒu)的筆都可(kě)以啊！但(dàn)就是這麽一個(gè)看似收智商稅的産品命名，讓市場(chǎng)銷量直接提升了30%。但(dàn)随後，也遭遇了各個(gè)對手的跟随模仿，大(dà)家(jiā)都出了考試筆。為(wèi)了加大(dà)品牌的差異化，晨光文具又開(kāi)發了一款産品，叫“孔廟祈福考試筆”。這個(gè)産品包裝裏面還(hái)有(yǒu)一張“孔廟祈福簽”，若考生(shēng)抽中的“祈福簽”是上(shàng)上(shàng)簽，則有(yǒu)一定的獎勵。他們在山(shān)東曲阜，也就是孔子的故鄉孔廟，舉辦了一場(chǎng)“孔廟祈福大(dà)典”，并拿(ná)到了孔廟的授權。這是不是很(hěn)像現在流行(xíng)的IP跨界？可(kě)這是十年前的案例了。

當時(shí)這款“孔廟祈福考試筆”在高(gāo)考前，受到了全國考生(shēng)的瘋搶，很(hěn)多(duō)考生(shēng)都想拿(ná)着這款開(kāi)了光的法器(qì)去參加高(gāo)考。晨光這款筆和(hé)其他考試筆，在物理(lǐ)屬性上(shàng)有(yǒu)區(qū)别嗎？沒有(yǒu)。它隻是巧妙地利用了中國人(rén)辦事圖吉利的心理(lǐ)，為(wèi)一個(gè)原本同質化的産品，找到了一個(gè)極具差異化的價值點。當我們抱怨自家(jiā)産品沒啥特色時(shí)，不妨試着去“務虛”一下，找一下産品有(yǒu)沒有(yǒu)可(kě)能附着上(shàng)新的意義感，從而在同質化競争中脫穎而出。4.重新定義整個(gè)價值現如今，“重新定義”這個(gè)說法已經被各大(dà)品牌玩爛了。好像隻要某個(gè)品牌的産品稍微有(yǒu)點技(jì)術(shù)或商業上(shàng)的突破，就可(kě)以重新定義所在的行(xíng)業。但(dàn)不可(kě)否認的是，“重新定義”你(nǐ)的品牌價值，特别适合那(nà)些(xiē)有(yǒu)着創新商業模式的品牌。每次打開(kāi)我家(jiā)那(nà)台樂視(shì)電(diàn)視(shì)，開(kāi)屏都有(yǒu)一句話(huà)“我不是一台電(diàn)視(shì)，而是一套大(dà)屏互聯網生(shēng)态系統……”。樂視(shì)不把自己定義為(wèi)“電(diàn)視(shì)”，而是把自己定義為(wèi)“大(dà)屏生(shēng)态系統”，這種“生(shēng)維”型定位，就是把自己放在“未來(lái)”，把對手放在“遠古”，特别能引發人(rén)們對未來(lái)的渴望。這種營銷思路來(lái)自于蘋果，因為(wèi)喬幫主時(shí)代的蘋果一直在“重新定義”科技(jì)行(xíng)業，蘋果重新定義了音(yīn)樂播放器(qì)、手機、個(gè)人(rén)電(diàn)腦(nǎo)。現在，和(hé)蘋果有(yǒu)着相同氣質的企業，還(hái)有(yǒu)特斯拉、谷歌(gē)、盒馬鮮生(shēng)、瑞幸咖啡等。著名的未來(lái)學者，《失控》作(zuò)者KK曾對谷歌(gē)的創始人(rén)拉裏佩奇說：“我并不看好搜索的未來(lái)。”拉裏佩奇回答(dá)說：“哦，其實我們做(zuò)的是人(rén)工智能。”所以，無論是谷歌(gē)地圖、谷歌(gē)眼鏡、還(hái)是阿爾法狗，這些(xiē)都不是在拓展搜索業務，而是對人(rén)工智能的深度開(kāi)發。被時(shí)代淘汰的焦慮，加上(shàng)我們對未來(lái)的想象力，總讓人(rén)們期待有(yǒu)新生(shēng)事物出現，打破陳舊(jiù)的傳統秩序。如果你(nǐ)的企業有(yǒu)這樣的基因，那(nà)麽你(nǐ)可(kě)以用“重新定義”的方法，去思考品牌的差異化價值。但(dàn)如果你(nǐ)的企業僅僅是比前人(rén)多(duō)邁了一小(xiǎo)步，用“重新定義”去建立品牌價值感，可(kě)能就會(huì)變成一個(gè)業內(nèi)笑話(huà)。例如，羅永浩老師(shī)在發布會(huì)上(shàng)介紹“TNT工作(zuò)站(zhàn)”時(shí)，用了這樣一張PPT。同樣是智能電(diàn)視(shì)，海信在2017年的新品發布會(huì)上(shàng)，也“重新定義”了智能電(diàn)視(shì)。海信的這台“璀璨”系列新品，“全面升級了人(rén)工智能體(tǐ)驗，實現了智慧語音(yīn)交互、人(rén)臉識别、視(shì)頻分享、智慧家(jiā)居以及場(chǎng)景化的內(nèi)容服務……”
這些(xiē)個(gè)優勢聽(tīng)上(shàng)去隻是升級了一個(gè)智能系統，而不能稱之為(wèi)“重新定義”。當企業試圖去包裝品牌而不是實事求是時(shí)，你(nǐ)所描述的品牌價值，在消費者眼裏就是“國王的新衣”。5.轉換視(shì)角，創造真正的價值支點先講一個(gè)《聖經》裏的故事，這個(gè)故事被很(hěn)多(duō)商業書(shū)籍引用過，例如《引爆點》和(hé)《好戰略和(hé)壞戰略》。非利士軍隊帶兵進攻以色列軍隊。在非利士軍隊中有(yǒu)位将領，叫歌(gē)利亞，是個(gè)身高(gāo)3米的巨人(rén)，他身穿厚重的铠甲，手提鐵(tiě)槍來(lái)到以色列軍前討(tǎo)戰。這副畫(huà)面有(yǒu)點類似《三國演義》裏的兩隊對壘，有(yǒu)一員大(dà)将走出陣列，大(dà)吼一聲：“誰來(lái)與我一決雌雄？”以色列軍隊士兵們十分懼怕這個(gè)武裝到牙齒的巨人(rén)，一時(shí)無人(rén)應戰。隻有(yǒu)一個(gè)叫大(dà)衛的牧童主動請(qǐng)纓。軍隊将領允許大(dà)衛出站(zhàn)，并給了他戰衣，但(dàn)大(dà)衛沒有(yǒu)穿，反而走到河(hé)邊撿了五顆石子，拿(ná)起甩石的機弦就去應戰巨人(rén)歌(gē)利亞。巨人(rén)歌(gē)利亞看到一個(gè)小(xiǎo)孩來(lái)應戰，極盡嘲諷，但(dàn)大(dà)衛沒有(yǒu)受任何影(yǐng)響，在距離歌(gē)利亞一定距離處停步，用機弦甩出一顆石子，擊中了巨人(rén)歌(gē)利亞未被铠甲保護的額頭。歌(gē)利亞倒地，大(dà)衛跑上(shàng)前割下來(lái)他的頭顱。我認為(wèi)這個(gè)故事，适合每個(gè)創業者去研讀，因為(wèi)幾乎每個(gè)創業者如果想獲得(de)最終的勝利，都要面對行(xíng)業裏的歌(gē)利亞，并要想辦法戰勝他！跟《聖經》裏的講述重點不同。在戰略學領域，牧童大(dà)衛之所以能戰勝巨人(rén)歌(gē)利亞，和(hé)上(shàng)帝與勇氣無關，而是大(dà)衛對競争局勢有(yǒu)着與衆不同的判斷力。我們看一下，大(dà)衆如何看待巨人(rén)歌(gē)利亞和(hé)牧童大(dà)衛之間(jiān)的競争關系：我們再看一下，牧童大(dà)衛自己如何看待與巨人(rén)歌(gē)利亞之間(jiān)的競争關系：從兩張表格裏，我們可(kě)以看出，一旦我們轉換看世界的角度，優勢和(hé)劣勢出現了颠覆式的變化，從而能讓我們發現自己身上(shàng)潛在的價值點。這種價值點與前四個(gè)價值點有(yǒu)些(xiē)不一樣，它是一個(gè)關鍵性價值點，是杠杆的支點、是圍棋裏的勝負手。我們把這種視(shì)角放在商業領域看看。有(yǒu)很(hěn)多(duō)文章把拼多(duō)多(duō)的勝利歸結為(wèi)“農村包圍城市”，這就是一個(gè)淺薄的視(shì)角。農村包圍城市的企業多(duō)得(de)是，憑啥就拼多(duō)多(duō)能突破京東和(hé)阿裏的封鎖？我們回歸到一個(gè)APP應用的根本問題上(shàng)去研究這件事。一切成長中的APP應用，要解決的核心問題都是獲客成本問題。而傳統的APP獲客有(yǒu)兩種途徑：1）流量采買，追求即時(shí)的效果轉化。例如，京東每年都在搜索廣告領域，有(yǒu)巨額的投入。2）通(tōng)過外部廣告，建立品牌聲譽，創造用戶自主搜索和(hé)下載。

例如，天貓、蘇甯易購、唯品會(huì)常年都有(yǒu)龐大(dà)的戶外廣告、植入廣告和(hé)內(nèi)容營銷預算(suàn)。而随着“增長黑(hēi)客”理(lǐ)論進入國內(nèi)，國內(nèi)企業開(kāi)始着重打造第三種獲客手段，即利用産品內(nèi)的技(jì)術(shù)手段、用戶補貼等方式，去廣告化地獲客。
如果拼多(duō)多(duō)按照傳統思路去獲客，那(nà)麽它一定會(huì)遭遇幾大(dà)巨頭的流量封鎖，融資再多(duō)也燒不起。拼多(duō)多(duō)之所以能崛起，在于它核心的獲客手段是：拼團技(jì)術(shù)+用戶補貼。這種自驅動的增長方式，激發了産品內(nèi)用戶的自發拉新，從而在某種意義上(shàng)消滅了競争，規避了巨頭的打壓。後期再輔助流量采購和(hé)品牌廣告，從而迅速成為(wèi)新的電(diàn)商新貴。重新審視(shì)你(nǐ)和(hé)對手的優劣勢，轉換視(shì)角重新發現你(nǐ)的價值支點，這是所有(yǒu)企業在面對同質化競争時(shí)，都應該具備的思路。而價值支點所造成的差異化，其實就是最大(dà)的差異化，如果用公式表達就是：差異化的價值支點 = 你(nǐ)的最強點 — 對手的薄弱點這種轉換視(shì)角、尋找差異化的價值支點的方法，已經跳(tiào)出品牌理(lǐ)論，晉升到戰略理(lǐ)論了。尋找這種“差異化的價值支點”的最高(gāo)意義，就在于把被動化主動，建立自己的戰略優勢，從而把對手拖入你(nǐ)的戰略軌道(dào)裏，從而讓對手疲于奔命。

5.總結一下今天，我們就重新思考了“品牌同質化”這個(gè)課題，核心內(nèi)容包括以下三個(gè)層面：1.為(wèi)什麽别人(rén)“品牌同質化”，卻仍然活的很(hěn)好？2.解決“品牌同質化”的四個(gè)錯誤理(lǐ)論3.建立“品牌差異化”的五個(gè)正确姿勢當你(nǐ)和(hé)對手的産品高(gāo)度同質化時(shí)，那(nà)麽，消費者買的根本不是産品，而是品牌信息，我們如何編碼這些(xiē)信息，就決定了産品能賣多(duō)少(shǎo)份、賣多(duō)少(shǎo)年。

作(zuò)者-梁将軍，ID-liangjiangjunisme